Засновниці Drybar і Supergoop розповіли, що роблять інакше у других стартапах
Голлі Таґґард і Еллі Вебб, які продали свої перші компанії за дев'ятизначні суми, поділилися уроками запуску, зростання та виходу з бізнесу і пояснили, які рішення змінили у нових проєктах.
Засновниці косметичних брендів Drybar і Supergoop, які здійснили вихід із бізнесу на дев'ятизначні суми, розповіли, що роблять інакше у своїх нових стартапах. Голлі Таґґард і Еллі Вебб поділилися уроками, які винесли зі створення, розвитку та продажу перших компаній, і пояснили, які управлінські підходи змінили під час другого підприємницького циклу.
Еллі Вебб заснувала мережу салонів Drybar, що спеціалізувалася на укладанні волосся без стрижки, і згодом продала бізнес. Голлі Таґґард створила Supergoop — бренд сонцезахисних засобів, який також пройшов шлях від невеликого стартапу до компанії зі значним виходом. Обидві підприємиці належать до рідкісної категорії засновниць, які вже мали успішний досвід масштабування та продажу бізнесу, перш ніж запустити нові проєкти.
За їхніми словами, ключова відмінність у других стартапах полягає не в самій ідеї продукту, а в підході до управління, темпу ухвалення рішень і розподілу ресурсів. Досвід першого виходу дозволив їм краще розуміти, які процеси варто будувати одразу, а які можна відкласти, не витрачаючи час і капітал на передчасну оптимізацію.
Вебб і Таґґард наголошують на важливості команди та делегування. Якщо в перших компаніях засновниці часто брали на себе надто багато операційних завдань, то в нових проєктах вони свідомо будують структуру, де ключові функції передані фахівцям із відповідним досвідом. Це дозволяє зосередитися на стратегії, продукті та відносинах з інвесторами.
Ще один урок стосується темпу зростання. Після першого виходу обидві підприємиці краще розуміють, коли варто прискорюватися, а коли — зберігати обережність. Вони зазначають, що другий стартап дає змогу уникнути типових помилок початківців: надмірного розширення асортименту, передчасного виходу на нові ринки та інвестування в маркетинг без перевіреної економіки продукту.
Досвід продажу бізнесу також змінив їхнє ставлення до фінансової дисципліни. Засновниці розповідають, що тепер приділяють більше уваги юніт-економіці, структурі витрат і підготовці до можливих переговорів із покупцями заздалегідь, а не в останній момент. Це дозволяє будувати компанію, яка залишається привабливою для стратегічних інвесторів незалежно від поточного циклу ринку.
Окремо вони згадують про особисту стійкість. Підприємництво, за їхніми словами, вимагає здатності витримувати невизначеність і швидко відновлюватися після невдач. Другий стартап дає перевагу: засновниці вже знають, що кризи є частиною процесу, і реагують на них спокійніше, не втрачаючи фокусу на довгостроковій меті.
Історії Таґґард і Вебб ілюструють ширшу тенденцію на ринку підприємництва: досвідчені засновники дедалі частіше розглядають другий стартап не як повторення першого успіху, а як можливість застосувати накопичені знання в більш зрілий і виважений спосіб. Для інвесторів це означає, що команда з підтвердженим трек-рекордом може бути ціннішою за саму бізнес-ідею, адже здатність вчитися на помилках часто визначає довгострокову вартість компанії.
4
