Torani зберігає політику без звільнень навіть в епоху штучного інтелекту
Виробник сиропів Torani, який працює понад 100 років, жодного разу не звільняв працівників від часів Великої депресії. CEO Мелані Дульбекко розповідає, як компанія планує впроваджувати ШІ, не порушуючи цю традицію.
Компанія Torani, яка виробляє сиропи для напоїв, не звільнила жодного працівника з часів Великої депресії. Ця традиція збереглася під час кризи 2008 року, хвилі автоматизації та пандемії Covid-19, коли закривалися кав'ярні — основні покупці продукції. Тепер перед генеральною директоркою Мелані Дульбекко стоїть новий виклик: як впроваджувати генеративний та агентний штучний інтелект, що змінює ринок праці, не порушуючи багаторічну політику компанії.
«Це кардинально змінить ситуацію, і ми всі пройдемо через це разом, але наш підхід залишиться таким самим, як і був, — заявила Дульбекко. — Як нам створити чудові робочі місця для всіх у цих умовах?» Очільниця компанії, якій 101 рік, керує нею вже 35 років. Вона приєдналася до Torani у 1991 році, коли підприємство мало лише дев'ятьох працівників і приносило близько 700 тисяч доларів на рік.
Історія компанії розпочалася 1925 року в Сан-Франциско, коли італійські іммігранти почали продавати сиропи ручної роботи для ароматизації напоїв. Після завершення сухого закону 1933 року Torani перейшла на виробництво лікерів, а до випуску сиропів для кави, які принесли їй найбільшу відомість, повернулася лише 1982 року. За цей час асортимент зріс із п'яти видів сиропів до понад 150, які використовують для кави, коктейлів і газованих напоїв. Дульбекко навіть стверджує, що саме Torani зі своїм ванільним сиропом «винайшла ароматизований лате».
Цього року компанія, що базується в Сан-Леандро, Каліфорнія, очікує отримати понад 800 мільйонів доларів доходу, маючи лише 500 працівників. Середньорічне зростання виручки за 35 років становить 20 відсотків. «Більшість компаній зосереджуються на фінансових показниках, а люди для них — інструменти, — пояснює Дульбекко. — Ми дивимося на це навпаки, і це дуже добре працює для нас».
Ключовим рішенням у кар'єрі Дульбекко стала відмова від співпраці зі Starbucks як приватного виробника. Через рік після її приходу мережа кав'ярень запропонувала Torani стати її виробником сиропів під приватною маркою. Команда розділилася, тому запросили студентів Стенфордської бізнес-школи, які порадили, що приватне маркування перетворить компанію на виробника з низькими витратами та змусить відмовитися від фірмових інгредієнтів, зокрема замінити тростинний цукор на кукурудзяний сироп із високим вмістом фруктози. «Це рішення було легким, бо всі ми могли сказати: який бізнес ми хочемо будувати?» — згадує Дульбекко.
Той самий інстинкт збереження спадщини утримав компанію в районі затоки Сан-Франциско. Коли Torani виросла зі свого приміщення, команда Дульбекко підійшла до кожного працівника та склала мапу їхніх поштових індексів, щоб знайти місце, куди всім було б зручно добиратися. Так обрали кампус у Сан-Леандро. Планування переїзду зайняло два з половиною роки, але в березні 2020 року, коли Каліфорнія запровадила карантин, ситуація стала критичною: кав'ярні та ресторани почали закриватися.
Компанія прорахувала фінансові сценарії, як утримати бізнес на плаву без звільнень, і «єдиним способом» виявився негайний переїзд і запуск нового обладнання. «Ми впоралися — усі, безпечно, — а коли бізнес знову пішов угору, бо у квітні він справді впав, він відновився завдяки електронній комерції та роздрібній торгівлі, — розповідає Дульбекко. — Ми змогли допомогти нашим клієнтам-кав'ярням знову відчинити двері, а наша команда була на місці».
Підхід Torani до ШІ ґрунтується на тому самому принципі. Дульбекко наголошує, що компанія не розглядає технології як спосіб скорочення витрат, а ставить питання: «Що ці 500 людей, або 200, або 20 роблять, щоб додати більше цінності?» Оскільки Torani не звільняла людей із приходом нових технологій, між керівництвом і командою існує довіра, тож працівники охочіше опановують ШІ. «Вони знають, що ми їх прикриваємо, а вони — нас», — додає вона.
Ця філософія відображається й у фінансових стимулах. Окрім зарплат і пенсійних внесків, Torani має унікальний план розподілу прибутку: бонуси для кожного працівника, прив'язані до виручки та прибутку, а також програму акціонування працівників, яка діє після року роботи. «Щороку люди отримують новий транш акцій, і щороку ми проводимо нову оцінку. Немає нічого приємнішого, ніж бачити, як після оголошення результатів водій навантажувача ставить запитання нашому фінансовому директору», — ділиться Дульбекко.
Найм на початкові позиції в Torani не змінився, але Дульбекко очікує, що люди рухатимуться всередині компанії. Вона називає це «кар'єрною міксологією»: працівник може почати зі складу, а згодом перейти на зовсім іншу посаду. Прикладом вона наводить співробітника відділу закупівель Карлоса, який розпочав кар'єру в компанії на початковій позиції в ланцюгу постачання, а потім пройшов кілька різних ролей.
