Працівники приховують використання ШІ, побоюючись скорочення
Опитування Glean показує, що 36% співробітників, які використовують ШІ, приховують, наскільки він підвищує продуктивність, аби не виглядати замінними. Норвезький дослідник пропонує модель участі працівників у впровадженні ШІ, що спирається на історичний досвід і нову угоду між урядом і профспілками.
Працівники, які активно використовують штучний інтелект, дедалі частіше приховують це від керівництва. Причина не в технічній необізнаності, а в страху: демонстрація того, наскільки швидше виконується робота, може призвести до скорочення штату. Про це свідчать дані опитування компанії Glean, яка спеціалізується на робочому ШІ.
Glean опитала 6 000 людей, які переважно працюють за комп'ютером, у США, Великій Британії та Австралії. Частина респондентів зазначила, що ШІ допоміг їм зробити більше й отримати якісніший результат. Серед них 36% зізналися, що приховували масштаб цієї допомоги. Подібні настрої підтверджує й опитування Microsoft і LinkedIn 2024 року: понад половина тих, хто використовує ШІ на роботі, побоювалися, що застосування технології для важливих завдань створить враження їхньої замінності.
Ця дилема не нова. Понад століття тому фабричні менеджери стикалися з тим, що робітники штучно стримували продуктивність. Фредерік Вінслоу Тейлор описав це явище у книзі 1911 року про наукове управління. Якщо робітникам платили за кожен виріб, то після виявлення способу виготовляти більше роботодавець міг знизити розцінку. Щоб заробити стільки ж, доводилося б працювати ще інтенсивніше. Навмисне уповільнення називали «солдатською поведінкою». Тейлор хотів це подолати, але сам визнавав, що на місці робітників теж чинив би опір зростанню виробітку.
Сьогодні ситуація повторюється з точністю до навпаки. Керівник може попросити команду продемонструвати найкращі ШІ-прийоми. Для менеджера це шанс для навчання, для працівника — фактично пояснення, як компанія могла б обійтися меншою кількістю людей. Оплески не розвіюють цього страху. Автор коментаря, який очолює норвезький дослідницький центр, зазначає, що сам використовує ШІ для роботи з бюджетами та чернетками протоколів нарад. Зекономлені години — саме те, що згодом може забрати перегляд бюджету. Колега, який завдяки тому ж інструменту встигає додому вчасно, має ту саму проблему. Якщо винагородою за обмін досвідом завжди стає нове завдання, полегшення зникає.
2 жовтня уряд Норвегії та вісім організацій роботодавців і профспілок підписали угоду про ШІ, розраховану до 2029 року. Вона передбачає залучення працівників до впровадження технології з використанням наявних прав, а також розподіл вигод між працівниками, бізнесом і суспільством. Цей підхід має історичне коріння: на початку 1970-х науковець Крістен Нюгорд разом із норвезькою профспілкою металургів працював над впровадженням комп'ютерів, що заклало основи партисипативного дизайну — залучення майбутніх користувачів системи до рішень щодо неї.
Нова угода є декларацією про наміри. Вона не гарантує підвищення зарплат чи частки від економії, і те, як вона вплине на реальні робочі місця, ще належить побачити. До того ж вона спирається на те, чого бракує більшості американських робочих місць: у 2025 році 52,6% норвезьких працівників були членами профспілок, тоді як у США цей показник становить 10%, а в приватному секторі — 5,9%. Американський роботодавець може скопіювати розмову, але не механізм примусу.
Практичне питання просте: чи мають працівники голос у тому, що ШІ означає для їхніх посад, чи їх просять про зворотний зв'язок уже після ухваленого рішення. Як альтернативу пропонують шестимісячний пілотний проєкт, у якому компанія обіцяє, що учасники не втратять зарплату чи роботу через експеримент. Працівники разом вирішують, як використати зекономлений час, а менеджери погоджуються обговорити результати, перш ніж підвищувати норми. Люди можуть обрати оплачуване навчання або час на розчищення завдань, через які затримувалися допізна. Компанія, своєю чергою, може захотіти взяти більше замовлень. Головне — провести цю розмову до того, як економію вже кудись спрямували.
Така обіцянка має бути зафіксована письмово, з механізмом оскарження порушених зобов'язань. Вона не зв'яже компанію, яка згодом вирішить, що економія — це менша команда. Але вона може дати людям причину поділитися тим, що вони вже знають. Тейлор пропонував вищу оплату тим, хто досягав цілей керівництва. Сучасним роботодавцям теж потрібна відповідь для людини, яка знайшла швидший спосіб працювати. І цей працівник, імовірно, вже готовий продемонструвати свій метод. Чи побачить його керівник, частково залежить від того, що сталося з попереднім, хто зекономив компанії час.
6
