Whatnot після «жахливої» ідеї став компанією вартістю $20 млрд
Співзасновник Whatnot Грант Лафонтен розповів, як швидка зміна бізнес-моделі допомогла компанії досягти оцінки у $20 млрд, попри невдалий перший задум.
Співзасновник Whatnot Грант Лафонтен назвав першу бізнес-ідею компанії «жахливою». Але саме швидка зміна курсу, за його словами, дозволила стартапу перетворитися на бізнес вартістю $20 млрд. Про це він розповів в інтерв’ю, присвяченому стратегії підприємницького розвороту.
Whatnot починався з однієї концепції, яка не виправдала очікувань засновників. Замість того щоб наполягати на початковому плані, команда вирішила якнайшвидше переглянути підхід. Лафонтен пояснює: оперативне визнання помилки та переорієнтація на інший ринок стали ключовими для подальшого зростання. Саме нова ставка, а не перша ідея, привела компанію до оцінки у $20 млрд.
Історія Whatnot ілюструє типову дилему засновників: коли початковий продукт не знаходить попиту, подальший успіх часто залежить від готовності відмовитися від початкової ідеї. Лафонтен наголошує, що швидкий розворот був правильним рішенням, адже дозволив зберегти ресурси й час. Замість поступового вдосконалення «жахливої» моделі команда обрала радикальну зміну напряму.
Схожі виклики переживають і інші підприємці. Рахул Вохра, співзасновник Rapportive, у 27 років готувався продати компанію LinkedIn. Зовні це виглядало як зразковий успіх: п’ятеро людей, участь у Y Combinator, швидке зростання. Але насправді компанія закінчувалася грошима, а стрес накопичувався. За кілька місяців до угоди Вохра потрапив до лікарні через виснаження. Лікарі діагностували гастроезофагеальний рефлюкс, а медсестра порадила «переглянути» життя. У лютому 2012 року LinkedIn придбав Rapportive, за повідомленнями, за $15 млн.
Після одужання Вохра змінив підхід до роботи. Він почав практикувати трансцендентальну медитацію, щодня приділяє їй 30 хвилин зранку та коротку сесію після обіду. Це допомогло йому зберегти стійкість і ясність мислення. Згодом він заснував ще один бізнес, який оцінили у $825 млн і який зрештою придбала Grammarly. Вохра каже, що не хотів би, аби молоді засновники вважали виснаження ознакою честі.
Обидві історії — Whatnot і Вохри — показують, що підприємницький успіх не завжди є прямим продовженням першої ідеї. Іноді він вимагає визнати початковий задум невдалим і зробити нову ставку. Для Whatnot такою ставкою стала модель, яка зрештою принесла компанії оцінку в $20 млрд. Для Вохри — новий баланс між роботою та здоров’ям, який дозволив будувати бізнес без повторення лікарняного досвіду.
Лафонтен не розкриває всіх деталей початкової ідеї, але його головний меседж залишається чітким: швидкий розворот — це не поразка, а інструмент. У випадку Whatnot він виявився вирішальним для досягнення оцінки, яка тепер вимірюється десятками мільярдів доларів.
3
