KPMG створює інкубатор AI-бізнесів із підпорядкуванням безпосередньо CEO
Американський підрозділ KPMG об'єднує напрями штучного інтелекту, інновацій та екосистемних партнерств у нову структуру Client Technology & Innovation. Її очолить Тодд Лор, який підпорядковуватиметься напряму головному виконавчому директору Тіму Волшу. Новий підрозділ працюватиме як внутрішня венчурна студія та інкубуватиме AI-продукти для клієнтів.
Американський підрозділ аудиторсько-консалтингової мережі KPMG оголосив про структурну реорганізацію, яка об'єднує напрями штучного інтелекту, інновацій та екосистемних партнерств в єдину групу Client Technology & Innovation (CT&I). Нова структура запрацювала 22 вересня, а її керівником став Тодд Лор, віце-голова KPMG із 15-річним стажем роботи в компанії. Ключова особливість реорганізації полягає в тому, що Лор підпорядковуватиметься безпосередньо головному виконавчому директору Тіму Волшу, а не через звичайні управлінські ланки.
За словами Лора, він роками наполягав на створенні саме такої структури. «Я просував щось подібне протягом кількох років», — зазначив він, додавши, що модель із єдиним лідером, який звітує прямо перед CEO, є необхідною умовою для трансформаційних змін у KPMG. Це рішення виводить стратегію зі штучного інтелекту та інновацій з-під рівня віце-голів і функціональних керівників, наближаючи її до порядку денного першого керівника компанії.
Запуск CT&I збігається з виходом на пенсію Стіва Чейза, віце-голови та глобального керівника напряму AI & Digital Innovation. Чейз, який з 2023 року розбудовував початкову групу KPMG зі штучного інтелекту та цифрових інновацій, а з серпня 2025 року обіймав посаду глобального керівника зі штучного інтелекту в KPMG International, завершує роботу в компанії 30 вересня. Його відхід і одночасне створення нової структури сигналізують, що KPMG розглядає цей напрям не як технологічне оновлення, а як принципово новий підрозділ, покликаний будувати те, що компанія продаватиме в майбутньому.
Лор, якому 49 років, не є зовнішнім найманцем із Кремнієвої долини. Це внутрішній управлінець, який роками вибудовував саме ті зв'язки, які CT&I покликана комерціалізувати. Він брав участь у запуску ранніх практик KPMG з даних і штучного інтелекту, керував американським технологічним бізнесом компанії, включно з кібербезпекою, відповідав за партнерства з третіми сторонами, а згодом очолював комерційну організацію з роботи з клієнтами та ринками. Лор був одним із керівників, залучених до архітектури альянсу KPMG з Anthropic. Крім цього партнерства, до екосистемного мандата CT&I тепер входять наявні відносини з Google Cloud, Microsoft, OpenAI та Databricks.
Його шлях до керівництва Big Four є нетиповим. До приходу в KPMG Лор був третім співробітником Confiance — консалтингового стартапу у сфері фінансових послуг, який він співзаснував у 2008 році. «Це був не найкращий рік для запуску стартапу», — зізнався він. Раніше він також працював бізнес-архітектором у Zurich Insurance. Саме цей стартапний досвід, за його словами, і кваліфікує його для керівництва внутрішньою венчурною студією: «Я беру дизайнерські підказки з інкубаторів Кремнієвої долини».
Нова організація Лора має чотири опори, які виходять далеко за межі типового «офісу зі штучного інтелекту». Перша — стратегія продуктів і платформ, тобто володіння продуктами, які KPMG постачає клієнтам, а не лише внутрішніми інструментами. Друга — комерційна інфраструктура з новими підходами до виходу на ринок і структурування угод «на дуже відмінних комерційних умовах, ніж ми робили історично». Третя — загальнофірмова стратегія зі штучного інтелекту та даних, яка раніше належала групі AI & Digital Innovation. Четверта — інновації та інкубація: внутрішня венчурна студія, яка вирощує портфель «проривних проєктів на межі» з різними структурами капіталу та шляхами виходу на ринок, свідомо націлених на підрив власних базових сервісних ліній KPMG.
Кожна така «компанія на межі» має мандат будуватися й масштабуватися з кількома варіантами виходу: вона може бути вбудована назад у базовий бізнес KPMG, виділена із зовнішнім капіталом або працювати як самостійне спільне підприємство з технологічним партнером. Лор назвав групу інкубатором, змодельованим за зразком Кремнієвої долини, і висловив сподівання, що результатом стане компанія вартістю в мільярд доларів.
«Я думаю, KPMG і професійні послуги загалом мають одні з найбільших — ми є фабрикою талантів для більшої частини світу за багатьма бізнес-навичками, — сказав Лор. — У нас багато ідей. Чого ми не робили — так це не проводили ці ідеї через комерційну призму. Ми не настільки в цьому сильні, бо вміємо робити модель, яку робили понад століття».
Питання талантів також пояснює, чому KPMG протягом останніх років свідомо навчала свій управлінський комітет і раду директорів теми підривних інновацій, зокрема проводила регулярні засідання комітету в Кремнієвій долині, де керівництво бере участь у сесіях із провідними AI-лабораторіями. «Наступний такий захід відбудеться за кілька тижнів, — сказав Лор. — Я збираюся привезти весь управлінський комітет до однієї з передових AI-компаній. Ми зустрінемося з їхнім головним науковцем, з їхнім CISO».
Лор планує ротувати перспективних співробітників KPMG через «компанії на межі» як засновників та операторів. Він переконаний, що такий досвід зробить їх «кращими бухгалтерами» й «кращими консультантами», коли вони згодом повернуться до базових ролей. Це, за його словами, віддзеркалює традиційну модель Big Four, за якої таланти циклічно входять у компанію та виходять із неї, але залишаються частиною її alumni-мережі.
Реорганізація відбувається на тлі ширшого тиску на професійні послуги з боку генеративного штучного інтелекту. У червні 2026 року компанія GPTZero, що займається виявленням AI-контенту, виявила, що флагманський звіт KPMG International «Total Experience: Redefining Excellence in the Age of Agentic AI» містив посилання на кейси, які викликали питання щодо достовірності. Цей епізод підкреслив, наскільки чутливою є тема якості та відповідальності в AI-продуктах для репутації консалтингових мереж.
Для KPMG нова структура є ставкою на те, що найбільша трансформація моделі професійних послуг за століття не може керуватися через звичайні комітетські рівні. Компанія сподівається, що прямий звіт перед CEO, інкубаційна модель і тісніші зв'язки з технологічними партнерами дозволять їй швидше перетворювати ідеї на комерційні продукти та відкривати нові джерела доходу.
5
