Корпоративна Америка занадто повільно впроваджує ШІ, попри тиск конкурентів
Поки уряд США не поспішає регулювати штучний інтелект, компанії змушені самостійно визначати стратегію його впровадження. Експерти застерігають: зволікання може коштувати дорожче, ніж помилки, але поспіх без підготовки вже призводив до провалів, як у випадку Ford.
Дискусія про уповільнення розвитку штучного інтелекту набирає обертів після публічної відставки дослідника Anthropic Джейкоба Коксона, який назвав ШІ потенційною загрозою для людства. Генеральний директор Anthropic Даріо Амодеї опублікував есе на майже 4000 слів із закликом до стримування, і його несподівано підтримали Сем Альтман, Ілон Маск та інші лідери галузі. Попри це, державне втручання з метою гальмування ШІ поки що виглядає малоймовірним.
Однак, як зазначає Раян Макманус, президент нью-йоркського відділення Національної асоціації корпоративних директорів і засновник techtonic.io, існує інший ризик, який майже не обговорюється: компанії, що надто повільно усвідомлюють наслідки ШІ, самі ризикують зазнати уповільнення. На його думку, поза межами передових лабораторій решта корпоративної Америки має прискоритися.
Частково повільне впровадження пояснюється браком кваліфікованих кадрів, які розуміються на ШІ. Це вимагає перепідготовки та підвищення кваліфікації, щоб задовольнити попит і заповнити нові категорії робочих місць. Водночас частину зволікання можна віднести на рахунок обережності або навіть самозахисту. Але ті, хто намагається прикритися, повинні усвідомлювати: конкуренти не чекатимуть.
Американські компанії перебувають під значним тиском, що змушує їх прискорювати впровадження ШІ. Згідно з нещодавнім опитуванням, для 65% директорів публічних компаній ШІ вже очолює порядок денний ради. Це закономірно, адже технологія швидко розвивається і починає окреслювати контури міжгалузевих змін. Корпоративна Америка розуміє ставки й не чекає на допомогу чи перешкоди від федеральних регуляторів.
Поки влада залишає великі питання щодо ШІ на розсуд самих компаній, бізнес усвідомлює, що саме йому доведеться їх вирішувати. Проблема в тому, що за нинішніх темпів розвитку технології дуже мало корпоративних лідерів точно знають, як підходити до цього визначального питання сучасності. Лише 22% компаній з індексу S&P 500 і 6% з Russell 3000 розкривають інформацію про нагляд ради за ШІ, а тільки 29% керівників кажуть, що мають належну експертизу в радах для консультування щодо впровадження ШІ.
Без масштабного федерального регулювання, яке б встановлювало орієнтири для компаній, ключові рішення про розгортання ШІ ухвалюються в залах засідань, а не в Конгресі. Гарна новина для приватного сектору — він звик рухатися швидше за законодавців. Погана — якщо рухатися занадто швидко, не розібравшись у нюансах ШІ, це може дорого коштувати.
Приклад Ford демонструє, як спроба бігти, не навчившись ходити, призводить до невдач. Компанія активно впроваджувала ШІ для контролю якості автомобілів, встановивши 900 камер зі штучним інтелектом та автоматизовані системи, покликані замінити досвідчених інженерів. Проте системи не виправдали очікувань. Віце-президент Ford з інженерії апаратного забезпечення визнав: «Помилково ми вважали, що, просто впровадивши штучний інтелект і завантаживши наявні вимоги до дизайну, отримаємо високоякісний продукт». Хибний старт коштував часу та грошей.
Попри невдачу, Ford зробив висновки. Компанія повернула досвідчених інженерів із безпеки, які взялися навчати автоматизовані системи та наставляти молодих працівників. Технологія покращилася завдяки людському внеску, і Ford нещодавно повернувся на вершину рейтингу JD Power, що вимірює якість і безпеку автомобілів.
Як же лідерам збалансувати потребу діяти швидко з ризиком помилки? Перший крок — стратегія, а не технологія: сформувати бачення, навчити керівництво, створити структури, політики та пілотні проєкти зі швидкими результатами. Для більшості компаній найшвидші вигоди будуть досягнуті завдяки підвищенню продуктивності людей, а не їхньому скороченню. Ця фаза «повзання» тим важливіша, що сучасні можливості ШІ мають вроджені обмеження.
Після «повзання» можна переходити до «ходьби»: розробляти складні сценарії використання, відстежувати й коригувати дії, пильно стежити за ризиками та рентабельністю інвестицій. Слід думати про те, як наймати й підвищувати кваліфікацію персоналу, а не знищувати робочі місця. Далі можна застосовувати нові організаційні навички в усьому бізнесі, масштабувати можливості ШІ, стимулювати експерименти та вибудовувати партнерства й інфраструктуру. І нарешті — «бігти». Саме тут відкриваються справжні винагороди: розробка технологій наступного покоління, нові рішення та продукти, яких раніше не існувало. На цьому етапі компанії можуть бути по-справжньому сміливими й виходити за межі ефективності до створення нової цінності.
Ризик для більшості компаній полягає в тому, що вони застрягають на фазі «повзання», тоді як конкуренти вже планують, як «бігти». Суперечка, яка зараз привертає всю увагу, стосується того, хто створює ШІ. Майже ніхто не обговорює, хто його впроваджує. А саме тут, як висловлюється Макманус, «гума гумає об дорогу» для переважної більшості американців. Індустрія ШІ продовжуватиме створювати неймовірні інструменти, покращуючи безпеку. Але хтось має керувати тим, як решта економіки розгортає ці можливості. Можливості та ризики занадто важливі, щоб залишати їх на волю випадку. Поки Вашингтон вирішує, як долучитися, ця робота належить залам засідань — незалежно від того, чи готові до неї директори.
