«Декан інновацій» Джефф Деграфф: компанії не розуміють, що таке інновації
Експерт із майже 40-річним досвідом стверджує, що в бізнесі словом «інновації» позначають різні види роботи, що призводить до розпорошення ресурсів і конфлікту очікувань. Він пропонує замінити питання «чи це інноваційно?» на «порівняно з чим?» та уникати «пастки даних».
Джефф Деграфф, якого вже майже чотири десятиліття називають «деканом інновацій», дійшов висновку, що майже ніхто в бізнесі не вкладає в слово «інновації» однаковий зміст. За його словами, це призводить до розпорошення ресурсів, конфлікту очікувань і використання неправильних процесів та метрик для управління ініціативами. На думку експерта, більшості компаній потрібен не додатковий обсяг інноваційної діяльності, а кращий спосіб говорити про неї.
Типову ситуацію він описує на прикладі наради керівників, присвяченої штучному інтелекту. Генеральний директор хоче зробити ШІ новим двигуном зростання, IT-директор — розгорнути копілотів, операційний директор бачить можливості для автоматизації, керівник продуктового напряму — нові пропозиції, а HR-директор переймається зміною характеру праці. Усі погоджуються, що ШІ — це майбутнє і що компанії потрібно інновувати, але після наради кожен говорить про своє. Одне слово використовують для опису фундаментально різних видів роботи: впровадження технології, покращення процесу, запуску продукту, створення бізнес-моделі, трансформації організації чи реагування на кризу.
Сам титул «декана інновацій» з’явився випадково. Деграфф отримав його у 27 років, коли працював віцепрезидентом із нових напрямів у Domino's Pizza під час стрімкого зростання компанії у 1980-х. Після ретриту з відомим бізнес-автором Томом Пітерсом колеги жартома закріпили за ним це прізвисько. Відтоді він працював із великою частиною списку Fortune 500, американськими військовими та численними культурними організаціями.
Замість багаторічних спроб визначити інновації як інкрементальні чи радикальні, підтримувальні чи підривні, продуктові чи процесні, Деграфф пропонує простіше питання: інноваційно порівняно з чим? Він визначає інновацію як позитивне відхилення від норми, що створює цінність. Одна й та сама практика може бути революційною в одній компанії, інкрементальною в іншій і застарілою в третій. Для традиційної компанії з багаторічними застарілими системами використання ШІ для перепроєктування ключового процесу може бути значним відходом від норми, тоді як для AI-нативного стартапу це лише необхідний мінімум. Тому лідери мають ставити два питання: яку норму ми порушуємо і яку нову цінність та для кого створюємо.
Окремо експерт зупиняється на «пастці даних». Керівники звикли вимагати доказів перед виділенням ресурсів, що загалом є хорошим менеджментом, але може вбивати інновації. Що новіша ідея, то менш надійними є історичні дані для її оцінки. Невелике покращення наявного продукту можна змоделювати, але коли компанія виходить на ринок, якого ще не існує, або впроваджує технологію, що змінюється щомісяця, звичні моделі не працюють. Як приклад він наводить генеративний ШІ: наприкінці 2022 року жоден керівник не міг би створити достовірну п’ятирічну модель ROI. Компанії, які чекали на визначеність, не зменшили невизначеність — вони просто повільніше вчилися. Замість питання «доведіть, що це спрацює» Деграфф радить питати: «Який найдешевший і найшвидший експеримент дасть нам важливу інформацію?».
Нарешті, інновації не можна розглядати як єдину гру. Покращення ефективності маршрутів у UPS — це переважно завдання оптимізації з великою кількістю даних. Реагування на кібератаку вимагає швидкості більше, ніж повної інформації. Створення AI-сервісу в традиційній компанії потребує малих експериментів і поетапних інвестицій. А перехід автовиробника до електромобілів і програмно-керованих машин — це трансформація, що зачіпає виробництво, постачальників, таланти, капітал та ідентичність організації. Усі чотири сценарії потребують хорошого менеджменту, але не однакового. Компанії ж часто проганяють їх через одні й ті самі етапи фінансування та метрики. Відповіді на питання про масштаб відхилення від відомого, необхідну швидкість і рівень невизначеності мають визначати команду, фінансування, управління та темп, а не навпаки.
